株式会社バリューグリッド研究所

ConstraintsDXを止めている“見えない制約”を、
解き明かす。

DXを止めている“見えない制約”の正体は、バリューチェーンに潜んでいます。

企業活動は、調達・製造・販売といった「主活動」と、人事・技術・調達管理などの「支援活動」から成り立ちます。
そして、主活動・支援活動とも、業務プロセスに加えて、担う組織と、動かすITシステムまでを含む一体のものです。

本来これらは整合して機能すべきものですが、部分最適の積み重ねにより不整合が生じ、変革の足枷となります。
しかし、その構造を自社だけで可視化し、どこに制約があるのかを見極めるのは容易ではありません。

私たちは、その“見えない制約”を解き明かし、DXを前進させる実行可能な改革へと導きます。

いま多くの企業が、ビジネスのDX化を積極的に推進しています。
しかし、これまでの企業の業務プロセスは人手を前提に構築されてきました。
そうした環境のまま、現在の業務にITツールを導入しようとしても、DXの成功はあり得ません。

DXの目的は「デジタルだからこそ実現できる価値」を届け、「デジタルを前提とした業務プロセス」を構築することにあります。

その範囲は、調達・製造・販売など「主活動」を担う組織・業務プロセス・ITシステム（情報・モノ・カネを流す仕組み）に加え、人事・技術・調達管理など「支援活動」を担う組織・業務プロセス（評価・KPI体系やインセンティブ設計を含む）・ITシステムにまで及びます。

DXの成功には、そうしたバリューチェーンのすべての足並みが揃う必要がありますが、旧来の構造を引きずった要素が一つでもあると、それは変革の足枷となります。

DXを着実に前進させていくためには、まずその足枷を見つける、すなわち何が十分で、何が不十分か、を整理することが不可欠になります。

DXの“見えない制約”を発見、整理する過程では、多様な手法を駆使することが必要とされます。
中でも重要なのが、オペレーションズ・マネジメント（OM）とシステムシンキング（ST）という2つのメソッドです。

オペレーションズ・マネジメント（OM）は、モノやサービスを届ける企業の様々な業務（＝オペレーションズ）を組み合わせ、トータルとしての時間あたり価値算出量（スループット）を最大化することを目指す経営手法です。

そこで活躍するのが“ボトルネック理論”（TOC）ですが、ことDXに関してはTOCの概念を、モノの流れだけではなく、情報とカネの流れにも拡張します。

また、業務の組み合わせを検討する際には、業務間の“トレードオフ”を考慮して、どちらをどの程度優先するのか（＝優先しないのか）を決める必要があります。これは、企業の戦略的方向性に基づいて決定されるべきものです。

オペレーションズ・マネジメントは、企業戦略を業務の組み合わせで表現すること、と言い換えることもできます。

また、システムシンキング（ST）は、ロジカルシンキングで分解した要素間の関係を、要素間のつながり方を表現する“因果ループ図”を用いて明らかにすることで、問題の構造を表現する手法です。

問題の原因もシステムの構造として表現されるため、 STは、“人を責めない問題解決手法”と呼ばれることもあります。

またその過程で、STはOMの注目点であるシステムに内在するトレードオフも明らかにしていきます。
故に、STはOMの考え方のベースであり、OMを包含する思考法とも言えるでしょう。

さらに、STはオペレーションのみならず、「人事評価制度と戦略の不一致が社員のモチベーションを下げているのではないか？」といった定量的表現が難しい要素も表現することが可能なため、組織の継続的成長を考える上で役立つパワフルなツールとなります。